El vendedor en un entorno de crisis, ¡un vendedor vendido!

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En tiempos de crisis como los que atravesamos, muchas empresas ven con impotencia cómo se desploman sus ventas y en consecuencia, sus beneficios. Su reacción inmediata y visceral, encierra cierta, aunque no mucha lógica: invertir en mejores vendedores para animar su cartera de clientes. Su argumento es claro: si sus actuales comerciales no sirven para sacarles del atolladero, quizás sería bueno replantear su continuidad en la compañía.

En consecuencia, los periódicos se llenan de anuncios pidiendo comerciales experimentados que demuestren gran entusisasmo y alto poder de superación. Sin embargo, los beneficios no acaban de llegar lo que lleva a despedir a los nuevos comerciales y comenzar la contratación de otros, y así sucesivamente.

La causa de esta frustrante contratación y formación de nuevos empleados es que el vendedor tiene muy poco margen de maniobra para incrementar las ventas de una compañía por lo que su esfuerzo acaba siendo infructuoso.


Lo que opina la alta dirección

Recientemente, una planta perdió uno de sus mayores clientes a manos de la competencia. Tras lanzar una solicitud de oferta internacional, el comprador consideró el precio de aquéllos como más competitivo, decidiendo cambiar de proveedor. Tras una visita a la fábrica, un alto directivo de nuestro grupo preguntó a su director comercial cuáles eran sus planes para recuperar el volumen perdido y en qué plazo.

Imagino la cara de estupor del comercial y que no se atrevió a contestarle lo siguiente:


  • ¿Qué productos podemos fabricar en las instalaciones en las que Vds. han invertido? ¿Se trata de una gama de productos original o una más de los que se ofertan en el mercado?

  • ¿A qué precio podemos venderlos para ganarnos mínimamente la vida tras haber repercutido los costes productivos y la parte proporcional de los gastos fijos? ¿Es un precio competitivo o cualquier actor del mercado podría igualarlo o, incluso, rebajarlo con facilidad?

  • ¿Qué otros  servicios que me diferencien de la competencia puedo ofrecer a mis clientes con los recursos humanos y financieros disponibles?

  • ¿Qué herramientas de promoción del producto me puedo permitir con el presupuesto que me han asignado?

La dura realidad del departamento comercial


La cruda realidad del departamento comercial es que no tiene gran capacidad de decidir sobre aquéllo que el cliente realmente aprecia y por lo que está dispuesto a gastar dinero: un producto que le aporte beneficios claros a un precio competitivo. Los vendedores son ejecutores de la política comercial y orientación al mercado escogida por la compañía. Y el éxito de ésta depende a partes iguales de su visión para desarrollar mejores productos que los competidores y su esfuerzo por fabricarlos a costes reducidos para ofertarlos a buen precio.

La competencia del comercial se limita a gestionar su tiempo para seguir rutas de visita sensatas y ofrecer sus productos a los mejores clientes posibles. Y todo ello, unido a una mínima capacidad relacional que haga girar la decisión de compra del cliente hacia su producto a igualdad de precio.
Salvo casos de incompetencia manifiesta, culpar al departamento comercial de la falta de ventas o de la escasez de beneficios por parte de la alta dirección evidencia su falta de responsabilidad en la asunción de sus funciones. Tras el análisis del mercado y el seguimiento de la competencia, la compañía debe escoger la gama de productos que mejor le encaje al cliente y desarrollarla al menor coste posible. Solo posteriormente, la red de ventas interviene para introducirlo, eso sí, con el mayor dinamismo y entusiasmo posible.

Una empresa que sea capaz de desarrollar un buen producto a un precio asequible y, eventualmente, comunicarlo con eficacia, no debe temer por el éxito de sus ventas. ¿Ponemos algún ejemplo?: Google, Zara, Mercadona, eBay, Ikea, ....



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